最近看了一部二战主题电影《血战钢锯岭》，主人公多斯是一名战地救护员，作为一名“不扛枪战士”，他在战斗中利用自己的机智和勇敢，贡献了一个救护兵的独特价值。

多斯的品格深深触动了我，他为减少伤亡发挥了极大的作用，在冲绳战役中他挽救了75位战友的生命，用自己的拼搏精神鼓舞了他人。与多斯有着相似的职业特点，通信公司的资金管理也是一个不冲锋、不开枪的保障“兵种”，这项工作贯穿于企业管理的方方面面，作为“不扛枪的战士”，我们为一线降低损失，出谋划策，提供创新支撑方案，与一线一起战斗，一起打粮食。

筹建海外第一个“资金中心”

年，刚加入华为的我直接外派南部非洲，从繁华都市到了外部环境比较艰苦的非洲，对我冲击很大，而那个时候，与国内家人联系还要通过写信的方式，让我的内心更是产生了很大的落差。

我的信念动摇了，在给母亲的信中，我诉说了自己的思念和内心的失落，想回到她的身边，但母亲在回信里写道：“你已经尝试了一个新的领域，虽然和你想象的不一样，但人生99%都是与想象不一样的，这些都值得尝试。”看着母亲熟悉的笔迹，仿佛她就在身边鼓励我，就这样我留了下来成为一名初级资金专员。

那时候海外资金工作还处于起步阶段，资金人员保证一线业务正常运作是主要职责，这在今天看来，充其量只能算一个现金管理模式下的出纳。而我的主要职责是管好宿舍、食堂，做好日常业务的记账、员工的报销等后勤类工作。

随着华为年在非洲市场的突围，业务量呈现井喷式增长，作为支撑业务的财经工作出现人员严重不足的情况，我主动请缨接任赞比亚国家财务经理，兼任赞比亚、津巴布韦、马拉维、莫桑比克的财务，同时还做着本职工作——资金的业务。这次小转身，让我对财经工作有了更深入认知和了解，我意识到，当前资金最需要解决的矛盾就是确保业务正常运转的“钱”的供给。

记得有一次马拉维陷入了断粮危机，马拉维的业务主管找到我说：“兄弟，我们的本地员工都要辞职了，我们现在也揭不开锅了，厨师都要走了！”我明白这是非洲地区的“顽疾”：随着业务的迅猛发展，资金需求量大幅增加，但新环境的业务交付偏差导致资金预算也出现不可避免的误差，临时需要现金的情况屡见不鲜，可是当年的非洲地区金融市场落后，银行间跨区域资金结算效率奇低，我司资金主要储备则在亚洲，从总部拨付资金到到账需要一到两周，甚至出现了三周时间没有到账的情况，正常的资金运作和调拨根本无法满足业务的发展。

为了匹配非洲地区公司业务快速发展，建立一个区域性资金中心的想法应运而生。我用了大半年的时间辗转多地深入调研，与外部金融机构交流，了解此中心设立在不同国家的整体设计和运作，同时撰写了内部操作管理规定，最终敲定了在肯比亚这个非洲中东部国家建立区域性资金中转中心的方案。此方案把资金集中在肯尼亚，再从肯尼亚辐射周边各国，极大改善了从亚洲区拨付资金至非洲的低效率问题。可以说，肯尼亚资金中心是我们海外第一个真正意义上的资金中转中心，解决了非洲国家业务资金拨付的“切肤之痛”。

中心成立后不久，非洲某国业务需要紧急给供应商支付项目进度款，否则项目将停止交付，从肯尼亚资金中心接到业务需求，到发出拨付指令，最终到达该国供应商账户，仅耗时4天，第一时间满足了项目的进展要求，一线业务同事喜出望外。

帮客户挺过难关

通信行业是一个对资金投入量和周转率要求较高的行业，客户的投资、收入、债务等方面都与现金流有密切的关系，在客户出现困难的时候，我们对客户债权回收周期的一点变化，就能为客户赢得“翻身”的机会，帮助其渡过难关。

年，我担任欧洲区资金经理，当时我们面临克罗地亚市场迟迟无法规模突破的窘境，该国市场是西方运营商的传统领地，竞争残酷，华为作为后起之秀很难进入。经过业务兄弟们的不懈努力，终于凭借优质的小型传输、固网等设备，与一家小型运营商建立了合作关系，顺利打开了市场。

但随着激烈的市场竞争，这家运营商效益每况愈下，发生了无力偿还剩余欠款的情况。我们主动给了对方较长的债务宽限期，但到期后客户还是违约了。这时我们内部意见不一，有人建议采用诉讼方法拿回欠款，但此举可能成为压倒骆驼的最后一根稻草，造成对方破产，相应运营商网络的用户也将受到直接影响。

钱的问题，尽量用钱解决。通过对客户财报、运营情况、双方合同研究发现，如果我们主动将客户预付款降低，债务偿还日期延长，客户的资金流有望转正。依照分析结果，我找到时任代表，和他分析了此破冰客户于华为的意义，我们对此客户心存感激，也一直怀着感恩的心，现在它面临生死存亡，我们要全力帮助，代表同意了我们的看法。

带着重新测算的还款计划，我们敲开了客户的门，客户CEO接见了我们，他的表情略显无奈，但很直白的说：“我知道你们来的目的，但现在公司的情况你们也看到，我们欠华为的多数款项是延期付款的利息，这样滚下去，我们真的无法承担。”

我把准备好的还款计划递给他，和他解释新还款方案，客户刚刚还皱着的眉头舒展开了，但他还有些不确定地问我：“这个还款计划和一些豁免的债务，是贵公司的真实意愿吗？”听到了我“yes”的肯定答复后，CEO激动地对我说：“如果按照计划上的还款时间，那可是帮了我们很大的忙！”他立刻找来了CFO紧急磋商，片刻就正式向我们表示愿意接受这样的还款计划。就这样，我们为这家运营商保存了资产价值，帮助客户挺过难关活了下来。

用外汇改善业务盐碱地

以客户为中心理念和优质的产品，使华为慢慢成长为真正意义上的跨国公司，但伴随而来的外汇风险也逐年增长，并成为公司资金风险业务的主要矛盾。

外汇风险到底是怎么来的呢？对于华为来说，主要设备的生产在中国，以人民币的形式和成本体现，而出口的货物和当地交付服务会产生美元或当地货币的收入和现金流入，一旦这些货币与人民币之间出现汇率波动，公司报表上随之会出现损益。华为作为在全球开展业务的公司，这个风险是无法逃避的。

年，我回到国内继续资金方面的工作，也开始正式与外汇打交道，直面外汇风险，并有幸参与了公司第一个恶性通货膨胀国家外汇解决方案——W国方案。

受油价和政治局势的影响，W国经济陷入困境。年初，W国汇率暴跌，通货膨胀更是达到30%，当地餐馆来不及印刷菜单，只能通过贴贴纸的方式直接手动修改价格了。

在这样的国家如何妥善管理公司资金资产安全，管控公司外汇风险？这是我们一度头疼的问题。当时公司正在和该国T客户进行接洽，付款的方式成为 　　

凭借着专业敏感性，我意识到这是一个被忽略的重要信息，既然高坏账率的政策性放贷对银行来说是沉重压力，那银行肯定不欢迎T客户的存款，随后我们分析了T客户的财报，发现其在银行的存款高达40亿美元等值本币。我们设想，如果能与T客户以本币签约，并且约定%的预付款并锁定价格，不但能解决T客户银行存款过高带来的银行压力问题，还能解决它资金资产增值弱于通货膨胀的难题，而%的预付款则帮助华为提升运营资产效率、锁定预期项目和降低现金贬值风险，可谓是“两全其美”。

一周后，我们与T客户进行初步接洽，确定了该公司的确面临银行不愿意接受其存款的情况。按照初步方案设计，经过与机关协作联动优化方案细节，最终制定了%预付款并锁定价格的解决方案。在首次与客户CFO的交流中，此方案就完全说服了客户。通过这个方案的运作，我们实现了对所有友商的压制，打破西方厂商封闭四年之久的市场格局，同时还抓住客户外汇管理需求，提前收回一些项目的款项。

时至今日，该模式已经执行近7年，累计实现收入X亿美元，通过历年KPMG审计，证明我们在解决了问题的同时，也满足了外部的合规性要求。

淡定面对“黑天鹅”

提到外汇，就不得不提外汇对冲，这个词听上去讳莫如深，让人想到华尔街之狼们玩的游戏，可一夜暴富，也可一夜血本无归。

每当有人问我，什么是外汇对冲？我总会用这个比喻，就如世界最高的塔——迪拜哈利法塔，之所以可以建造得那么高，正是因为应用了完美的对冲方案：高空中风速很快，塔顶安装了与风向反向的装置，两者一对冲，正好有效“抵消”一部分风对建筑物的冲击。同理，降噪耳机也是完美应用对冲的一个例子，噪音也是一种波段，降噪耳机发出与噪音同样的波段，但方向相反，这样就能完美抵消噪音。

应用到外汇市场也是同样的道理，华为在海外市场的资金回流到国内，需要将外币兑换成人民币，如果外币贬值，则资产缩水，如果我们能“设置反向装置”，如在外币贬值前，操作外币与人民币的对冲，则可以有效保护资产。公司的外币资产相对于本币的成本是一个天然的、不可完全抵消的风险，华为作为一家跨国公司，只能用业界惯用的金融手段进行对冲，保护公司的资产和利润，为公司保驾护航。

年6月23日，一个终生难忘的日子，那天伦敦从早上就下起了倾盆大雨，我听见BBC广播播报当天是英格兰地区局部暴雨，很多火车线路受阻，大量周边市民无法去伦敦上班，而这一天还正是英国脱欧公投的日子，我有种莫名的担忧和不安。

在欧洲我们主要的资产布局在英镑和欧元，英国脱欧对我们影响巨大而且深远：可预见到的一种情况是脱欧了，英镑和欧元面临巨大贬值，如果没有及时加大英镑兑人民币对冲的比例，实际上是资产在缩水；而另外一种情况是没有脱欧，英镑和欧元则可能会升值，如果保持现有的对冲不变，或者增加部分英镑和欧元对冲，同样也意味着资产的缩水。

如何平衡这两种截然不同结果的风险，如何控制对冲的比例成为关键。

当天早上，英国的民调结果显示脱欧的概率小于10%，此时金融市场已一边倒地看好英国不会脱欧，英镑汇率上升至1英镑兑换1.45美元左右。外籍交易员当时给我电话询问交易策略，问我是否降低英镑对冲比例。我思考了一会儿后回复他：“不用大额减少对冲比例，我的直觉告诉我，还是有一定脱欧风险。今天的操作，我承担责任。”

为了进一步验证我的决策，我前往多个投票站观察实际情况，现场的投票情况让我进一步坚定了自己的判断，脱欧的可能性很大。我立刻打电话告诉交易员们一定要保持对冲比例，%保护现有英镑资产，同时对欧元对冲情况进行审视，保持或者加大欧元对冲比例。为避免脱欧当天可能产生的其他一系列潜在威胁公司资金资产安全的突发情况，我同时申请了兄弟部门做应急预案，包括交易对手风险控制，结算风险等。

随着全民公投的投票环节结束，计票开始，我们所有人的神经都紧绷着，伦敦的交易员彻夜盯着记票结果的变化，亚洲时间清晨，新加坡交易员也加入进来，随时根据市场情况，微调着对冲比例。

这一天是漫长的一天，当伦敦24日太阳升起的时候，结果出来了——英国脱欧了！英镑瞬间暴跌10%以上，从1.4一路狂泻到1.25，欧元也应声下跌，近几年来的最大“黑天鹅”起舞了，这一跌幅的猛烈程度堪比索罗斯狙击英镑，整个金融市场一片惨淡和哀嚎。

会议室的大屏幕上，我们盯了几十个小时的汇率变化此刻呈现出一个深深的跳水图，这一历史时刻被我们一同见证。我们开始召开紧急会议、分析数据、研究此次事件对华为各方面影响，我深深地吸了一口气，想想当时如果没有坚持对冲英镑和欧元的比例不变，有些后怕，“我可能就要直接递交辞职信了吧！”我在心里暗自庆幸。

不得不承认，外汇对冲这条路我们走的并不顺利，年以前，我们尚未搭建系统的外汇财务对冲管理体系，只是采用各种自然对冲方式进行外汇管理。08年次贷危机时，在公司规模亿美元的时候，汇兑损失达到8.3亿美元。

但哪里跌倒哪里爬起来，我们随后开始启动IFS外汇项目，制定外汇风险管理政策，并搭建了整体管理框架，就这样一步步摸索与优化，年我们已建立起较为完整的外汇对冲体系。

截止今日，华为外汇管理部管理了全球个货币，每个月计算并预测其中货币对从最短1个月到最长5年的货币风险，根据我们与世界银行的交流，华为管理的货币种类已经超越世界银行，是全球管理和涉及货币最多的企业。我们常自嘲，我们外汇团队是从几个在坂田的土人学习使用土枪土炮开始，被中国经济腾飞的翅膀抓着，被华为走向世界的脚步带着，走向了业界高端，发展成深圳、香港、伦敦日不落的全球布局，成为中外协同作战的组织。

不过，你要问我怎么建立对冲体系，这个问题回答起来很难，因为“比起科学，外汇对冲应该是一门艺术”。对冲体系该如何建立，可能并没有标准答案，我们不需要妄自菲薄地否定自己，也不需要人云亦云地生搬硬套业界实践，每个企业有自己的特质，适合业界的不一定适合我们，我们应该根据自己最 　　

我的主管曾经开玩笑说：外汇管理部是用黄金堆出来的，因为每一分的损失都是我们的宝贵经验。《血战钢锯岭》的多斯一直坚持“再多救一个”，未来的路还很长，让我们带着“多挽回一点”的信念继续前进！

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